Маркидес считает, что новые стратегические позиции появляются постоянно. По его мнению, «новая стратегическая позиция – это просто новое жизнеспособное сочетание кто-что-как»: это может быть новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ в распределении или производстве продукта (новое «как»).
В качестве примера реализации такого подхода он приводит партнерство Edward Jones со штаб-квартирой в Сент-Луисе (штат Миссури).
Новая стратегия позволила фирме развиваться со сверхъестественной скоростью: с 1981 года Edward Jones ежегодно расширялась на 15%, не делая при этом никаких приобретений.
«Мы выбираем индивидуальных, а не институциональных клиентов, – объяснили автору свой подход руководители фирмы. – Мы покупаем надежные ценные бумаги и долго храним их, вместо того чтобы пытаться максимально увеличить комиссионные от сделок. Вместо больших контор в крупных городах у нас маленькие офисы в небольших населенных пунктах, чтобы клиенту было удобно. Обслуживаются наши офисы одним человеком».
Поиск средств и возможностей стратегии бизнеса
Очень важен в этом контексте пункт поиска средств и возможностей для достижения стратегии. Исследователи, изучающие предпосылки создания фирмы, используют термин «стратегические активы» для обозначения навыков, ресурсов, активов и компетенций, имеющих ценность.
По своим характеристикам любой стратегический актив:
а) редок (недоступен конкурентам);
б) его нелегко скопировать;
в) его непросто заменить (Pepsi и другие конкуренты, выпускающие безалкогольные напитки, не могут скопировать или найти замену бренду Coca-Cola, и этот актив дает компании устойчивое преимущество).
Но, изначального стратегического актива мало – нужно его постоянно пополнять. Один из способов пополнения – непрерывное обучение (фирма должна не только обучаться, но также сознательно использовать результаты этого процесса для снижения затрат и увеличения эффективности).
Структурно путь определения стратегии и следование за инновациями Маркидес видит следующим образом:
- определить нишу в бизнесе;
- нарисовать портрет клиента;
- задать окончательные амбициозные цели;
- обеспечить стратегические средства и возможности;
- создать грамотную организационную среду и внедрить план.
Второй способ – использование компетенций фирмы для более быстрого и дешевого создания новых активов по сравнению с конкурентами. Третий способ формирования стратегических активов и способностей состоит в использовании стратегической лестницы.
Имеется в виду, что после постановки грандиозной итоговой цели компании необходимо выстроить схему развития путем «обратного отсчета» (не намечать планы, исходя из текущей ситуации, а определять промежуточные пункты до финальной задачи).
По Маркидесу, формирование стратегической лестницы включает три этапа:
- Разработка общей стратегической цели фирмы.
- Отталкиваясь от этой долгосрочной цели, следует разработать средне- и краткосрочные задачи, которые необходимо решить на пути к ее достижению.
- Исходя из настоящего и заглядывая в будущее, установить последовательность навыков и способностей, необходимых для достижения каждой последующей цели, ставшей ступенью стратегической лестницы, а затем произвести инвестиции в развитие этих навыков.
То есть периодически задаваться вопросом: как развиться, расшириться, продвинуться? Есть два пути, по мнению Маркидеса: стать лучше или стать другим. Автор подробно рассматривает оба пути.
На первом важно сосредоточиться на имеющейся стратегии и улучшить ее путем реструктуризации, рефокусировки, реинжиниринга, расширения полномочий сотрудников и т.п., на втором, как мы уже писали, найти новые «кто», «что» и «как». Но на самом деле, приходит он к выводу, для создания новой уникальной стратегии нужно и то и другое.
При этом немаловажно и то, что у сотрудников компании следует воспитать эмоциональную привязанность к стратегии. Мало на интеллектуальном уровне согласиться со здравым смыслом, который содержится в новой стратегии. Без эмоциональной привязанности персонал может не захотеть приложить реальные усилия к ее осуществлению.
Обретение эмоциональной приверженности – это процесс, состоящий из четырех этапов. На первом этапе ваша цель заключается в четком и ясном изложении стратегии. Цель второго этапа – в обеспечении согласия людей следовать этой стратегии. Но все это пока довольно близко к рациональной приверженности, которая не обязательно преобразуется в действие.
Убедить людей не только выразить свое согласие со стратегией, но принять ее и приступить к ее реализации – это цель третьего этапа. На четвертом, финальном этапе завоевания приверженности сотрудники полностью, со всей страстью отдаются служению стратегии, пока компания стимулирует их с помощью быстрых побед и успехов, демонстрирует словом и делом свою личную приверженность стратегии, позволяет людям проявлять инициативу и вносить вклад в осуществление стратегии и так далее.
Одним из наиболее известных примеров достижения впечатляющей эмоциональной приверженности стратегии является ситуация в Apple Computers.
Вот так в общем и целом выглядит видение Маркидеса на проблему формирования уникальной стратегии. Но не факт, что оно – единственно верное.
Сам же Маркидес пишет о том, что большинство идей он обсудил с сотнями руководителей фирм по всему свету, но... «Они не соглашались и спорили со мной и помогли структурировать мои мысли намного лучше, чем я сумел бы сделать это сам», – заключает он. Наверное, большинство читателей тоже смогут поспорить с профессором из Лондона, и это хорошо, ведь в споре, как гласит поговорка, рождается истина.
