Работа с коллегами, которые постоянно в плохом настроении и на всё жалуются, раздражает и нервирует. Для жалобщиков нет ничего хорошего: менеджеры некомпетентны, коллеги ленивы, а клиентам всегда есть на что пожаловаться. Они грубы и ожидают слишком многого.
Такие жалобщики опасны для компаний. Негативная энергия, которую они излучают, может парализовать командную работу, оттолкнуть клиентов и партнеров и, в конечном итоге, подорвать корпоративную культуру.
Естественный рефлекс при общении с такими мизантропами в большинстве компаний и отделов – изначально игнорировать как фоновый шум, улыбаться ему или отмахиваться от него как от пустяка. Некоторые руководители отделов также пытаются привлечь нарушителей спокойствия на свою сторону, заранее предоставляя им информацию, чтобы они почувствовали себя вовлеченными.
Когда жалобщики замолкают
Оба подхода неоптимальны: вместо того, чтобы примириться с нарушителем спокойствия или отдать ему предпочтение по тактическим соображениям, начальство должно сосредоточиться на устранении этого очевидного проступка. В конце концов, речь идёт не только о мире в команде, но и о том, чтобы оставаться авторитетным лидером.
Так как же остановить хронических жалобщиков и нытиков? Прежде всего, важно достичь консенсуса внутри команды относительно того, какое поведение на рабочем месте каждый считает желательным и какой вклад каждый человек должен в это внести.
Чётко сформулированные ценности являются основой культуры каждого подразделения. Если внутри команды нет консенсуса, некоторые сотрудники попытаются жить в соответствии со своими ценностями и навязывать их другим.
Если вы хотите предотвратить токсичность в коллективе, вам также следует сосредоточиться на прозрачности. Члены команды должны иметь возможность выразить обеспокоенность по поводу правил, программ или деятельности в группе. Если они скрывают своё мнение от большого круга, у них вряд ли будет желание жаловаться в небольших группах или в частном порядке. Слишком велик риск, что их спросят: «Почему ты ничего не сказал?» Поэтому имеет абсолютный смысл открыто обращаться к жалобам и просить всех участников предложить меры по их устранению. Кроме того, каждый должен знать, что для командной культуры вредно, если отдельные люди жалуются за кулисами.
Менеджеры должны знать свою команду и знать, кто такие нытики, которые обычно действуют вне зоны их слышимости и хотят оставаться как можно более незаметными. Прямые беседы со всеми, включая формальные опросы и обзоры, могут внести ясность в этот вопрос.
Эта близость к команде также является важной профилактической мерой для менеджеров. Всякий раз, когда начальство слишком дистанцируется от сотрудников, заявители используют вакуум для себя. Поэтому важно поддерживать контакт с каждым членом команды, давать конструктивную обратную связь, а также время от времени анализировать и оценивать настроение в рабочей группе.
Общение съедает негатив
Если можно выявить закономерности, на которые сотрудники неоднократно жалуются, необходима чёткая обратная связь. Быстрое и конструктивное обсуждение на профессиональном уровне является основой, но не менее важно дать понять зайдествованному лицу, что он делает своим капризным поведением.
Важно разъяснить, как постоянные жалобы вредят рабочей среде, как негативно изменяются производительность и моральный дух, а также какой вред наносят сами жалобщики своей рабочей среде, а также собственному профессиональному развитию.
Менеджеры должны ясно дать понять, что критический вклад в программы, политику или деятельность на рабочем месте всегда желательны. Однако, многое зависит от адресата и тона, в котором осуществляется общение.
Если все благие намерения руководства и мотивационные меры не срабатывают, начальству приходится говорить прямо и – в идеале, при поддержке отдела кадров – провести серьёзное кризисное обсуждение.
Важно задокументировать, что вы уже пробовали сделать ранее: обсуждения с обратной связью и обучение имели место, но не принесли результатов. Целью обсуждения кризиса должна быть чёткая программа улучшения производительности и поведения, которая определяет цели и документирует прогресс.
Если все эти меры окажутся безуспешными, начальство не должно бояться дернуть за шнур и уволить соответствующего человека. Хронические жалобщики безобидны только на первый взгляд, но в долгосрочной перспективе они разрушают рабочую атмосферу и корпоративную культуру.
Как ответственное лицо, вы всегда можете утешить себя тем, что этот человек все равно не был счастлив в компании.
5 худших типов коллег
Слишком многообещающий
Некоторые сотрудники склонны давать всевозможные абсурдные обещания, особенно в ситуациях огромного давления. Либо чтобы привлечь внимание, либо угодить начальству или руководству.
Обещать всегда легко, но если мегапроект не будет завершен в обещанные две с половиной недели, это неблагоприятно.
Если есть член команды, который постоянно даёт ложные обещания, о которых уже заранее понятно, что их невозможно выполнить, больше не следует принимать его слова за чистую монету. Если можете, продлите сроки и/или увеличьте бюджет или использование ресурсов, чтобы компенсировать узкие места.
Переключатель ответственности
Есть и те коллеги, которые по-своему интерпретируют принцип сотрудничества и совместной ответственности. Они следуют девизу: «Другие разберутся с этим».
В таком случае следует назначить данному сотруднику определенную роль и определенные обязанности в команде. В качестве альтернативы вы также можете спросить, есть ли какие-либо области, которые его особенно интересуют. Может быть, вы могли бы возродить его страсть к выступлениям.
Иногда вы можете мотивировать таких людей, возложив на них обязанности лидера или возложив на них ответственность за определенную область/проблему, которой они увлечены. К сожалению, если известно, что коллега не желает работать, единственный выход – следить за ним (или за ней) и при необходимости обращаться в вышестоящие инстанции.
Ценитель признания
Человеку свойственно стремиться к признательности и признанию. Но, некоторые люди преувеличивают это до такой степени, что сами почти верят в это, когда ложно приписывают себе успехи других людей.
К сожалению, энтузиазм этих людей быстро падает, когда дело доходит до принятия на себя ответственности за неудачи. Чтобы противодействовать такому развитию событий, целесообразно точно зафиксировать, кто за какую часть работы по проекту отвечает. Это означает, что все участники могут видеть, кто какой вклад вносит. Если кто-то настаивает на получении всех лавр, убедитесь, что он получит должное, даже в случае неудачи.
Магнат недостатков
Невозможно, чтобы моральный дух команды ухудшился быстрее и более явно, чем тогда, когда кто-то постоянно критикует, «указывает» на ошибки или просто жалуется на каждый аспект проекта. Неважно, идет ли речь об обязанностях, рабочей нагрузке или стратегии, магнату недостатков всегда есть на что жаловаться.
Такое поведение абсолютно губительно для командной работы. Эти люди тратят больше времени на жалобы, чем на выполнение своих задач. Лучший способ справиться с такими людьми: 1. Игнорировать жалобы; 2. Возложить на него столько ответственности, чтобы у него (или неё) больше не было времени жаловаться.
Выпадающий
Некоторые люди лучше работают в одиночку. Это вообще не проблема. Если только это не те люди, которые участвуют в командных проектах. Тогда тот, кто принципиально игнорирует инструкции и предпочитает действовать в одиночку, может поставить под угрозу весь проект.
Найдите в проекте область, где такой сотрудник может работать самостоятельно или реализовать себя. Таким образом, вы получите максимальную продуктивность от этого коллеги, сохраняя при этом остальную часть команды.